AIESEC dạy mình về Change
Từ hồi còn là sinh viên năm thứ 2, khi biết đến AIESEC và được tuyển là một trong những người đầu tiên thành lập LC AIESEC FTU, một cách rất bài bản, mình được training những thứ core nhất của AIESEC từ Slogan, Mission, đến Core Values, Core Competencies. Dĩ nhiên hồi đó quá non trẻ để chỉ biết tiếp thu, mà ko hiểu được tiếp cận những thứ như vậy ngay từ đầu là rất xịn. Có cái ấn tượng nữa, là hệ thống training và document làm việc của chúng mình là một hệ thống online toàn cầu, từ hàng chục nghìn con người AIESEC khác trên thế giới cùng xây dựng. AIESEC cổ vũ mỗi thành viên đều trở thành một “Change Agent” trong tổ chức mình làm việc, cho dù chúng ta có ở trong AIESEC hay về sau ra ngoài (về cơ bản, phần lớn mọi người đều ra ngoài, chỉ có 1 phần nhỏ mọi người ở lại và tiếp tục work với AIESEC ở cấp độ quốc gia/khu vực) Đến giờ Change Agent vẫn là thứ trong tâm, là thứ mình muốn làm và định vị bản thân đã/đang và sẽ là.
Change Agent & Giới thiệu Jurgen Appelo
Nhưng hồi đó, AIESEC chưa dạy mình những khung tư duy cho chuyện làm thế nào để tạo ra sự thay đổi này. Mình vẫn làm và kiếm tìm, cho đến khi được đọc cuốn How to Change the World của Jurgen Appelo. Appelo là một nhà văn, nhà diễn thuyết, có background về công nghệ, và là người Hà Lan. Một điều thú vị khi mình tìm đến và ghiền Appelo là việc bác này cũng rất thích Agile và viết về Agile từ năm 2008 (trên trang Noop.nl) Sau này bác ấy được biết đến và rất thành công với cuốn sách Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, cuốn sách thể hiện vai trò của Manager trong môi trường và tổ chức Agile như thế nào. Sau khi tốt nghiệp ngành Software Engineering tại một trường đại học tại Hà Lan vào năm 1994, Appelo đã trải qua rất nhiều năm làm start up, gầy dựng các công ty, build up hàng chục team làm việc. Thông qua con mắt của một Software Engineer cộng với tư tưởng Agile thấm nhuần, cách viết của ông dễ đọc, thực tế, mang tính trải nghiệm, cải tiến liên tục. Đâu đó bạn sẽ thấy rất gần gũi và quen thuộc.
Jurgen Appelo có 2 sản phẩm để chúng ta nghiền ngẫm. 1 là cuốn sách trên, và phần còn lại của post này sẽ cover một phần nội dung chính trong đó. 2 là website Change Management 3.0 https://management30.com/ nơi bạn sẽ tìm được cực kỳ nhiều bài viết, tài liệu, file hướng dẫn, thậm chí cả Tool hướng dẫn thực hiện cách tiếp cận mới mẻ về cách quản lý trong thời đại mới. Ngay cách Jurgen Appelo làm với niềm đam mê của mình, mình cũng thấy nó thú vị, bài bản và dễ dàng lan truyền.
Làm quen với khái niệm Mental Model
Mental Model là những framework, những pattern luôn có sẵn trong đầu bạn, do bạn tìm ra bằng kinh nghiệm của bản thân, hoặc học được từ một nguồn nào khác. Những bộ khung suy nghĩ này sẽ giúp bạn có cái nhìn hoặc lối suy nghĩ về thế giới quan, giúp bạn đưa ra quyết định nhanh, chính xác và giảm sai lầm.
Mình thì bị ấn tượng bởi 1 câu nói: Bí quyết để bạn thông minh hơn trong cuộc sống này, đó chính là việc hiểu về các Mental Model – những mô hình đang hàng ngày kiến tạo ra những thứ diễn ra xung quanh chúng ta. Nếu như bạn không biết giữa biển trời kiến thức ngoài kia, chúng ta nên học cái gì, hay đọc cái gì. Thì Mental Model là keyword sẽ giúp bạn cực kỳ hữu hiệu đấy! Hãy phát triển càng nhiều càng tốt các Mental Model cho bản thân mình.
Đâu đó, viết đến đây, mình nhớ đến cách học văn của thầy Quang Trung Chuyên Ngữ ngày xưa. Ngày xưa thầy đã từng tôi rèn bọn mình học văn theo cách dồn toàn bộ ý tứ phân tích một tác phẩm văn học vào 1 câu nói ngắn gọn. Xấu hổ quá vì giờ viết post này thì chả nhớ được cái ví dụ nào của thầy cả, mình sẽ tìm lại và bổ sung thêm. Cái thứ duy nhất chúng mình không được quên chính là những câu vô cùng vắn tắt này. Nhiệm vụ đầu tiên khi đọc đề xong là nghĩ tới câu nói đó , viết ra giấy và từ đó mở rộng tư duy. Không dám nhận là học sinh xuất sắc của thầy, nhưng bằng cách học hiệu quả này, mà mình từ đứa dốt văn (cô chủ nhiệm lớp 11 của mình vẫn bảo mình kém văn, giỏi nhất thi đại học được 7 điểm là cùng) đến lúc thi đại học thật được 9 điểm văn, viết được 16 mặt mà cứ ngỡ ngàng :)) Cách thầy Trung dạy nén tác phẩm vào một câu, đâu đó cũng tựa tựa như cách dùng Mental Model giải thích cho những thứ xung quanh mình.
Back lại về sự thay đổi. Jurgen Appelo đã có cái nhìn rất thú vị về những nguyên tắc cơ bản chúng ta cần thấu hiểu khi muốn tạo ra sự thay đổi. Nếu thay đổi được tạo ra bằng việc chắp tay cầu nguyện hay thắp hương một cái được thay đổi luôn thì cũng quá khó để làm đúng không các bạn? Ai thấy thay đổi một người khác là khó, xin giơ tay? Ai thấy thay đổi và gầy dựng được văn hoá của cả một tổ chức là khó, xin giơ cả tay và cả chân?
Hình ảnh bé tẹo tèo teo chính là mô hình chắt lọc nhất, có thể coi là cả quyển sách trong 1 slide của Appelo. Nhưng có lẽ cái này chỉ đủ để recall, chứ không phải để hiểu. Mình sẽ giúp các bạn hiểu hơn về các mô hình này.
Plan Do Check Act Model
Mỗi một hành động nỗ lực thay đổi tổ chức của chúng ta đều bao hàm nhiều cú tác động đến hệ thống hoặc môi trường. Sau đó chúng ta sẽ quan sát và xem liệu nó có thay đổi gì thật như kỳ vọng không. Nếu hành động ổn, chúng ta sẽ thực hiện bước tiếp theo, nếu không ổn, chúng ta cải tổ. Đấy là một process liên tục tuần hoàn không ngừng lại. Mô hình PDCA này đã được phát triển bởi Walter A.Shewheart vào những năm 1920 và sau đó W.Edwards Deming đã phổ cập mô hình này rộng rãi hơn vào năm 1950s.
Mô hình này là thứ đơn giản hoá của một cách nghiên cứu khoa học, đi từ Hypothesis -> Experimentation -> Evaluation.
Plan khai thác mục tiêu của hành động chúng ta theo đuổi. Chúng ta đang muốn làm gì trong việc này? Chúng ta đang muốn giải quyết vấn đề gì? Chúng ta đã thử tư duy xem có mẫu nào, cách làm nào đã từng thành công trong nỗ lực tương tự, liệu có thể học tập được không.
Sau đó đến việc tư duy các bước quan trọng cần làm là gì, lúc nào, khi nào và ai làm việc đó. Đấy chính là nội dung cơ bản của bước Do.
Sau đó chúng ta đến hành động Check, bước thứ 3. Check ở đây là lắng nghe Feedback. Chúng ta lấy feedback bằng cách nào, chúng ta đo lường kết quả như thế nào? Cách đo như vậy có phản ánh đúng thực chất không?
Và cuối cùng đến việc Act. Nghe Feedback xong thì cần làm gì đó để cải tiến cải tổ chứ. Có thể không chọn nhiều, nhưng chọn ít. Chúng ta thực hiện những bước nhỏ, tạo ra các kaizen và lại tiếp tục vòng lặp này.
Giống như câu chuyện làm Snackbar tại Magestore. Chúng mình muốn có những bữa refreshment (fulfill năng lương giữa giờ) cho mọi người. Nhưng chúng mình không có một cá nhân riêng nào được thuê để chỉ làm việc này, vậy nên Magestore có đưa ra chính sách mỗi team sẽ handle 1 tuần để làm việc này. Sau gần 1 năm làm Snackbar như vậy và đến khi thực hiện Digital Transformation, chúng mình mới đưa vào hệ thống Survey. Có thể nói đến lúc này mới đến bước Check một cách xịn xò và liên tục. Hàng tuần vào chiều thứ 6, chúng mình sẽ gửi đến cho toàn công ty feedback. Và các bạn biết gì không, kể từ khi có feedback được minh bạch và chia sẻ rộng rãi, những nhóm làm Snackbar sau đã thực hiện việc “Act” rất là tốt, mọi người cải thiện món ăn, chuẩn bị hợp lý hơn và đầu tư vào trải nghiệm “giải trí” cho mọi người trong công ty.
Mind the People Model
Mỗi một tổ chức, dù gì cũng là một xã hội thu nhỏ bao gồm nhiều con người khác nhau. Tác động thay đổi tổ chức cũng là việc tác động vào từng cá nhân. Vì vậy ở Model thứ 2 này, tác giả có nghiên cứu mô hình giúp các cá nhân tạo ra sự thay đổi. Nói đến kiến tạo sự thay đổi, chúng ta cũng có thể recall mô hình kinh điểm của Kotter 8 bước tạo ra sự thay đổi Nhưng mô hình này thì đơn giản hơn. Côị nguồn của nó là từ Jeff Hiatt vào năm 2006, gọi tên là ADKAR model, được viết tắt từ các chữ: Awareness, Desire, Knowledge, Ability & Reinforcement
Hình ảnh trên cũng đã mô tả khá rõ các bước cần làm. Đầu tiên, chúng ta cần tạo ra sự nhận thức tại sao cần phải thay đổi. Sau đó khiến cho người ta có mong muốn, khát vọng thay đổi bằng việc đánh vào những nhu cầu thực sự bản năng của con người (cái này cần có những thấu hiểu tâm lý, cái gì khiến con người ta hành động hơn là đứng ra và liên tục sa sả cần thay đổi cần thay đổi).
Sau khi đã có một mong muốn trỗi dậy, chúng ta hãy hướng dẫn họ cách làm, kiến thức để làm, khiến họ có năng lực tạo ra sự thay đổi đó. Và cuối cùng là liên tục bồi dưỡng cho sự thay đổi bằng các hành vi lặp lại.
Tỉ dụ như chuyện dạy sớm của Magestore qua chương trình Chim Sớm. Chúng mình mong muốn tạo dựng thói quen dậy sớm & đi làm đúng giờ. Nhưng quan trọng hơn là dành thời gian chất lượng buổi sáng đầu tư phát triển cho chính bản thân mình, có thể là thể dục thể thao, có thể là đọc sách. Chúng mình đã làm những gì để nuôi dưỡng campaign này được 2 đợt (tức 42 ngày) và có gần 15 thành viên tham gia trong công ty.
Chúng mình tạo ra nhóm Chim sớm, chia sẻ lí do bắt đầu và đánh sâu vào nỗi lo lắng bản thân chìm đắm trong công việc và lướt facebook mà thiếu thời gian thực sự chất lượng cho bản thân mình. Sau đó chúng mình mời một số người đầu tiên tham gia. Sau đó chúng mình có chia sẻ những bí quyết để dậy sớm hơn là đi ngủ vào buổi tối sớm hơn, ngủ đủ và tối quan trọng là đặt đồng hồ báo thức một vài lần cách nhau 5 phút cho quen. Có một thứ nữa (có thể là Ability) Chúng mình đánh vào nỗi mất mát bằng việc cho mọi người đặt cược Jackpot ngay lúc bắt đầu. Nếu ko hoàn thành, mọi người sẽ mất nó. Thật ra việc làm được dậy sớm thì ko có gì là khó cả, chỉ là muốn đến đâu và có những rào cản nào nếu dậy muộn. Sau đó chúng mình có những checkpoint hoặc buổi liên hoan cùng nhau để chia sẻ và keep going với những campaign dậy sớm tiếp theo. Theo model thói quen, chúng ta cần 66 ngày để tạo dựng thói quen. Nên chúng mình sẽ nuôi dưỡng Chim sớm thêm 1 tháng nữa.
Adoption Curve Model (đường cong công nghệ)
Đường cong công nghệ chắc là model được nhiều người biết đến nhất. Giới Start Up cũng hay nói về đường cong này. Đường cong này giải thích một điều cơ bản và hợp lý, khi có cái gì đó mới mẻ, chưa từng xảy ra, thì không phải tất cả mọi người sẽ cùng chạy theo bạn. Mà các nhóm sẽ luôn đến lần lượt, mỗi nhóm có một hành vi khác nhau.
Đầu tiên là nhóm sáng chế – người đưa ra ý tưởng thay đổi/idea mới. Sau đó sẽ có khoảng 13,3% nhóm Early Adopter (những người bị thu hút bởi cái mới) Họ có thể ko biết đúng sai như thế nào nhưng họ sẽ đón nhận những thứ mới mẻ này ngay lập tức. Cũng giống như ví dụ Chim sớm mình nói ở trên, nhóm Early Adopter bao gồm một số người tự tham gia sau khi chúng mình giới thiệu chương trình, và có thêm một số người sau khi mời mọc 1 xíu xíu thì họ willing to join ngay lập tức. Đến đây, công cuộc thay đổi trở nên khó nhọc hơn nhiều 😀 Vì để có được nhóm tiếp theo (chiếm 34% – Early Majority) chúng ta không thể tiếp tục mời mọc cá nhân nữa. Một phần vì họ quá đông, thứ 2 là vì nhóm này có mời cũng không có mời được. Điều quan trọng nhất phải làm ở đây là đẩy vai trò truyền bá sự thay đổi cho những người Early Adopter và khiến họ trở thành Ambassadors cho nỗ lực hiện tại, tự họ sẽ lôi cuốn nhóm tiếp theo. Gỡ được nút thắt này thì ắt hẳn bạn đã chiến thắng trong nỗ lực thay đổi. Vì nhóm Late Majority là nhóm không muốn bị bỏ lại. Chỉ cần có nhóm trước, bạn sẽ có nhóm sau. Và cuối cùng là những người mà họ sẵn lòng để bỏ lại khỏi những trào lưu công nghệ mới/ý tưởng thay đổi mới mẻ.
Hàm số B = f (P, E) và 5 I Models
Cảm ơn Jurgen Appelo, mình đã biết đến một thứ được ông refer tới trong cuốn sách của mình. Đó là hàm số mà Kurt Lewin đưa ra vào năm 1936: B = f (P,E). Hiểu rằng để thay đổi hành vi của con người, thì thay vì thay đổi con người – People (vì thực sự nó rất khó), chúng ta nên cân nhắc đánh vào yếu tố môi trường (Environment)
Nhưng nếu chỉ dừng lại ở hàm số này thì có lẽ rất khó để biết được cái Environment kia cần được tác động như thế nào. Vì thế, Appelo có giới thiệu mô hình 5I. Đây là mô hình được upgrade hơn từ mô hình 4I của Van Vugt vào năm 2009.
Kể lại vắn tắt thì 5 chữ I tượng trưng cho những điều sau:
Information: Sử dụng các chỉ số thông tin để giúp mọi người nhận thức được kết quả của hành vi hiện tại. Ví dụ dùng một cái bảng thông minh để thể hiện số km thực tế bạn đang đi, và sau đó gắn số liệu này vào một cái bảng quy định số km di chuyển tôi đa (trong khu đô thị chẳng hạn)
Identity: Một hình mẫu nào đó để hướng về. Ví dụ như đội bóng Amsterdam đi đâu cũng được nhớ đến bởi một màu da cam rất sặc sỡ, thể hiện một tinh thần yêu bóng đá bất diệt (Hãy nghĩ đến văn hoá tổ chức của mình, hoặc của nhóm mình đang xây dựng) Hay nếu bạn đang xây dựng một nhóm Chim Sớm chuyên dậy sớm, thì nhóm này có gì đặc trưng. Họ sẽ mặc chung một chiếc áo đó vào một ngày nào đó. Hay họ có điểm gì chung trong hành vi của họ.
Tiếp theo là đến Incentives: Hãy dành sự ngợi ca hoặc những món quà nho nhỏ cho những tiến bộ đã có trong suốt khoảng thời gian vừa rồi (diễn ra sự thay đổi) Cần cân đối để những người khác và bản thân người trong cuộc hiểu rằng quà tặng hay khen ngợi đó chỉ là sự ghi nhận trên sự thay đổi bản chất, chứ không phải bạn thay đổi vì quà tặng này.
Infrastructure là chữ cái tiếp theo, thể hiện hệ thống cơ sở hạ tầng và những công cụ chúng ta thiết lập để giúp mọi người thực hiện hành vi đúng của mình. Nếu bạn muốn xây dựng một tổ chức học tập thì những công cụ học tập kiểu e learning, knowledge management system là điều cần thiết phải có.
Và chữ I cuối cùng là hiện thân của Institution, dịch ra thì kiểu như thể chế. Đâu là thứ sẽ theo dõi hành vi đúng và sai của chúng ta. Đúng thì sao và sai thì sao. Dĩ nhiên chúng ta không nên xây dựng một thể chế kiểu quá là hà khắc và luật lệ.
Sự thay đổi là cả một hành trình dài, theo Agile thì chúng ta cũng ko thể có ngay cái chúng ta muốn. Mà cũng cần liên tục đưa ra những hành động mới mẻ, cải tiến những thứ đã làm. Và 4 Mental Model: Plan Do Check Act, ADKAR, Adoption Curve, 5 I Model sẽ là những chiếc kim chỉ nam cho hoạt động thay đổi này.
Chúc các bạn thành công 😉
Jasmine – Sep 2019
