Nhìn lại các cuốn sách trên kệ, có lẽ chúng ta đang có vô vàn sách kể câu chuyện của 1 người, hơn là câu chuyện của đội nhóm thành công. Chúng ta thường có những tác phẩm tự truyện ngợi ca cho dù là bẩm sinh hoặc được nuôi dưỡng tài năng lãnh đạo xuất chúng, họ – cả đời luôn có một thứ gì đó lớn lao được ghi dấu lại. Chắc hẳn đội nhóm nào cũng cần một người thủ lĩnh thật là xuất sắc? Thế giới hiện đại ngày nay đảo lộn mọi khái niệm, khiến cho những thứ tưởng chừng không thể trở thành có thể bằng công nghệ, bằng những phương pháp tư duy mới tinh. Liệu trong lĩnh vực “leadership” này, chúng ta có đang nhìn thấy một xu hướng mới? Có đấy, “Shared Leadership” là từ khoá dành cho bạn.
Thế nào là Leadership?
Như trên từ điển, người ta định nghĩa leadership là “the act of leading a group/organization towards a goal” Còn nếu hoa mỹ hơn một chút chúng ta có định nghĩa “Leadership is the art of motivating a group of people to act towards achieving a common goal” Định nghĩa làm mình thấy thú vị nhất, thực sự ghim vào đầu người nghe về việc Leadership là một nghệ thuật phải là định nghĩa này của Eisenhower – Cựu tổng thống Hoa Kỳ.
Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it (Dwight D. Eisenhower)
Wow, đọc xong, mình cứ ngỡ Leader sẽ là một người có cái gậy thần, để đứng trước mặt ai đó, chúng ta đều có thể hô biến một cái, chúng ta có thể sai khiến họ làm thứ mà chúng ta muốn. Thực chất, leader cần làm những mảng công việc gì? Hãy thử nhìn chi tiết. Nếu coi leader có những chiếc hộp bí mật chứa công thức nghề nghiệp của mình, thì ắt hẳn sẽ phải có ít nhất 4 hộp này:
1. Creates an inspiring vision of the future (Strategy)
2. Motivates and inspires people to engage with that vision (Psychology)
3. Manages delivery of the vision (Project Management)
4. Coaches and builds a team, so that it is more effective at achieving the vision (Coaching)
Mảng công việc đầu tiên là cần làm Chiến lược. Leader cần có kiến thức nền móng, có thể không sâu đến từng chi tiết vận hành nhưng những viên gạch đầu tiên cần nắm rõ, để hiểu được việc gì là quan trọng. Ví dụ khi bạn được tuyển về để làm Giám đốc Marketing cho 1 Thương hiệu, điều bạn cần làm ngay, có lẽ không phải chăm chú vào làm 1 cái plan đồ sộ dựa trên bao nhiêu năm kiến thức tích luỹ làm việc của mình. Mà nên dành thời gian nghiên cứu về 3 đối tượng chính: Khách hàng của mình là ai, Sản phẩm của mình có gì là cạnh tranh so với các đối thủ và Đội nhóm mình đang có là những người như thế nào, năng lực và khả năng phối hợp đến đâu.
Mảng công việc thứ hai là công tác tư vấn tâm lý tình cảm chăng khi dùng từ Psychology? Không phải vậy. Việc nói chuyện với thành viên là cần thiết, nhưng ko phải để tư vấn tình cảm cho họ. Mà thứ cần chúng ta processing trong đầu là làm thế nào để có thể motivate và inspire được những người khác nhau. Không phải ai cũng có thể dùng một cách để làm việc cùng. Chúng ta cần thiên biến vạn hoá dựa trên hiểu biết về tính cách của họ, và biết được tuýp tác động nào phù hợp đến họ. Có những người không tính sự giám sát chi tiết, chỉ cần nói mục tiêu là đủ. Có người lại cần hướng dẫn bài bản những lần làm việc đầu tiên.
Thứ khó nhất để một việc hoàn thành được, không phải là việc thực hiện cái plan như chúng ta đã vẽ, mà là để làm sau chúng ta quản lý được sự thay đổi hàng ngày hàng giờ diễn ra xung quanh mục tiêu, mà cuối cùng vẫn đưa đội nhóm về đích. Có thể đó là sự thay đổi của thị trường, của đối thủ, của chính những người trong đội nhóm của mình.
Và cuối cùng, đó là việc chúng ta sẽ hướng dẫn những người khác cùng làm việc. Hoặc tự chúng ta, hoặc tìm kiếm nguồn giúp đỡ từ ngoài. Đó không phải là trainer, mà từ mô tả chính xác hơn là “coach” Bảo giữa train và coach khác nhau điểm gì là cơ bản, thì đó là ở “con đường đi đến lời giải đáp” Nếu trainer chỉ luôn cho người học con đường đó là gì, thì coach chỉ có vai trò dẫn dắt đặt câu hỏi và sau đó người kia sẽ tự tìm được con đường giải quyết.
Phần Chiến lược, cái box đầu tiên của Leader cần được nói rõ thêm một chút. Không chỉ là chiến lược công việc. Chiến lược nhân sự và đội nhóm, hay được hiểu là những mô hình, các mental model dành cho việc phát triển đội nhóm leader cũng nên nắm rõ để không bị xa lạ với những điều sẽ xảy tới với nhóm của mình. Năm 1965, Bruce Tuckman đã đưa ra lý thuyết về các trạng thái phát triển của nhóm: từ Forming, Storming, Norming đến Performing.
Tuckman sau khi nghiên cứu rất nhiều nhóm hoạt động đã thấy các nhóm đều trải qua những giai đoạn như hình vẽ trên. Từ việc thành lập nhóm ban đầu là Forming. Sau khi các cá nhân bắt đầu nhận công việc và làm, cái tôi, phong cách làm việc và kết quả công việc được thể hiện, nhóm bắt đầu rơi vào giai đoạn”bão táp – storming” Giai đoạn này hay có confilcts hoặc chưa hiểu nhau. Đây là lúc rất cần sự hòa giải, tâm sự, cùng thống nhất mục tiêu của đội nhóm. Sau đó sẽ là giai đoạn các cá nhân hiểu rõ vai trò của mình, bắt đầu vào guồng quay (norming) và cuối cùng là điểm rơi phong độ (performing)
Thế nào là Shared Leadership?
Phần trên mình đã đưa ra những chiếc hộp của Leader, đó là những mảng công việc/phạm trù mà leader cần tương tác với member của mình. Thực sự rất đồ sộ phải không mọi người? Và để tìm được một người có tài năng thiên biến vạn hóa như vậy, hoặc nếu ko tìm mà tự đào tạo thì cũng mất một công sức không nhỏ. Liệu đây có phải là mô hình tối ưu nhất cho việc phát triển nhóm. Khi Agile phát triển và được đưa vào các nhóm, người ta bắt đầu để ý thấy khi tinh thần chủ động của các cá nhân tăng lên, khi cả nhóm luôn rõ ràng về mục tiêu, và một sự thống nhất rõ ràng về việc hàng tuần nhóm tôi sẽ chuyển giao kết quả gì, team tôi cần cố gắng điều gì thì một hình thức lãnh đạo mới được “khai phá” Đó chính là Shared Leadership. Track ngược lại, khái niệm này có lẽ bắt đầu rộ lên từ những năm 1970s.
Shared leadership is a leadership style that broadly distributes leadership responsibility, such that people within a team and organization lead each other. It has frequently been compared to horizontal leadership, distributed leadership, and collective leadership and is most contrasted with more traditional “vertical” or “hierarchical” leadership that resides predominantly with an individual instead of a group.
Thật thú vị phải không? Có phải đây là lần đầu tiên bạn nghe đến khái niệm này? Shared Leadership là một hình thức leadership mà phân bổ quyền làm lead cho tất cả mọi người. Nó trái ngược với phong cách leadership truyền thống là sẽ chỉ có 1 người lo cho cả team. Không phải tự nhiên một ngày tất cả member của bạn đều bỗng hóa leader, mà shared leadership là một hướng để chúng ta xây dựng môi trường làm việc theo kiểu quyền lực phân tán. Khi xây dựng được một team làm việc thoải mái, thống nhất, minh bạch, nơi mọi người chủ động làm việc cần cho team của mình, nơi mọi người luôn sẵn sàng đưa ra những lời góp ý để team được hoạt động tốt hơn thì “shared leadership” rất dễ có điều kiện nở hoa.
Khi apply Shared Leadership vào team tại Magestore, mình quan sát và thấy style này không xóa bỏ hoàn toàn hình ảnh một người leader chúng ta hay thấy ở các nhóm cũ. Khẳng định là có, vẫn có một người đóng vai trò chủ chốt, kiểu con Át chủ bài của team. Nhưng những thành viên khác trong nhóm có một tinh thần chủ động xây dựng hơn nhiều so với mô hình cũ. Tại Magestore hiện nay, các team ko có leader chức danh nào cả. Ai cũng là members trong team giống nhau. Mỗi member tự xác định với nhau những điểm mạnh yếu của mình và tự đứng ra nhận những phần việc key của nhóm.
Nếu bạn là người giỏi nhất về chuyên môn, bạn sẽ góp sức vào xây dựng chiến lược, training kỹ năng cho anh em trong team, coaching anh em làm việc.
Nếu bạn là người giỏi xây dựng mối quan hệ trong team, là người điều hòa được các mối quan hệ, thì bạn sẽ góp sức vào xây dựng đội ngũ trong team. Nhận ra điểm mạnh điểm yếu, điểm bức xúc để hòa giải và khiến team thực sự mạnh mẽ.
Nếu bạn là người luôn có cái nhìn tích cực, nhiều năng lượng, yêu thể thao. Bạn sẽ đóng vai trò là trainer trong team để mọi người luôn được nhắc đến và luyện tập những phương pháp giúp trí não & thể lực khỏe mạnh.
Nếu bạn là người giỏi ăn nói, chơi với tất cả các team khác trong công ty kiểu rất tự nhiên. Đích thị bạn sinh ra để đi làm ngoại giao. Bạn sẽ đóng vai trò kết nối nhóm mình với những nhóm làm việc còn lại trong công ty. Góp phần tạo sự thống nhất chung trong toàn công ty.
Đó là Shared Leadership! Ai cũng nhường cho một người làm việc mà người đó thấy là họ tốt nhất.
Bạn đã thấy bị kích thích bởi hình thức Leadership như thế này?
Bản thân mình thấy đây là hình thức rất văn minh, kiểu như đang ở thời kỳ phong kiến bước ra thời kỳ hiện đại vậy. Từ việc nghĩ là không thể khác, quyền lực chỉ tập trung ở tay 1 người, thì nay ai miễn có năng lực sẽ được lead một mảng nào đó để mang đến một team tốt hơn. Với tinh thần Agile luôn được keep in mind, các team áp dụng shared leadership rồi điều chỉnh, retrospective và cải tiến dần để mang đến một team thực sự gắn kết và hiệu quả cao.
Khi viết về Shared Leadership, mình có chủ động search khái niệm này trên HBR – trang web yêu thích của mình về management knowledge và phát hiện shared leadership bắt đầu được nhắc đến trong các bài viết trên HBR cách đây từ 10 năm trước.
Bài đầu tiên xuất bản vào tháng 5/2010 https://hbr.org/2010/05/sharing-leadership-to-maximize
Bài tiếp theo vào năm 2015: https://hbr.org/2015/07/how-to-co-lead-a-team
Bài tiếp theo nữa vào năm 2016: https://hbr.org/2016/05/how-shared-leadership-changes-our-relationships-at-work
Trong đó mình ấn tượng nhất với bài post lâu nhất, cách đây cả 10 năm của Marshall Goldsmith. Trong bài viết này, ông có đưa ra một vài gợi ý để thực hành shared leadership trong đội nhóm của mình:
1.Give power away to the most qualified individuals to strengthen their capabilities >>> Chia sẻ quyền cho những thành viên có năng lực khác ở trong team để giúp họ “mài sắc” hơn nữa năng lực của họ.
2. Define the limits of decision-making power >>> Trước khi thực hành Shared Leadership, có một thứ guideline cả nhóm cần làm việc với nhau về quyền quyết định. Ai sẽ là người có quyền cao nhất trong việc này, hoặc câu hỏi cụ thể hơn, bạn được giao quyền mấy trong việc này. Để hiểu hơn concept trao quyền ở mức độ như thế nào, bạn nên đọc thêm về “Bảng phân quyền” – Phân quyền ở 7 cấp độ, từ cấp độ 1 là làm theo chỉ dẫn, đến cấp độ 7 là quyền quyết định hoàn toàn.
3. Cultivate a climate in which people feel free to take initiative on assignments >>> Nuôi dưỡng môi trường làm việc mà ở đó mọi người sẵn sàng nhận những công việc mới về mình, dám đương đầu với thử thách và khó khăn, chịu xông trận để khám phá những thứ mới mẻ. Bạn có thể đọc thêm bài viết về Growth Mindset để biết cách khuyến khích động viên các thành viên trong nhóm cởi mở hơn với thử thách như thế nào. https://barterblossom.com/co-that-la-nao-chung-ta-co-the-tro-nen-thong-minh-hon/
4. Give qualified people discretion and autonomy over their tasks and resources and encourage them to use these tools >>> Cho phép những nhân sự có năng lực sự tùy ý và quyền tự chủ trong công việc và các nguồn resources để làm việc, bên cạnh đó luôn khuyến khích họ sử dụng những công cụ này. Bạn nên coaching, chứ ko phải cầm tay chỉ việc. Bạn cũng nên chấp nhận về ngắn hạn chúng ta có thể sẽ phải đi chậm hơn, nhưng về dài hạn chắc chắn chúng ta sẽ đi xa hơn với những nhân sự được tôi luyện và có quyền quyết định.
5. Don’t second guess the decisions of those you have empowered to do so >>> Ý thứ 5 này khá giống ý thứ 4 mình vừa viết mở rộng thêm. Không question lại quyết định mà chúng ta đã cho các bạn tự quyết. Khi question lại, chúng ta đã thể hiện một sự thiếu tin tưởng. Hãy để các bạn làm và khám phá những điểm còn chưa được trong công việc của mình. Giống như môt đứa trẻ con, đừng chỉ bảo vì chúng sẽ ít nghe. Thay vào đó, hãy để chúng tự làm, rồi chúng ta sẽ giúp chúng nhận ra điều gì tốt và điều gì chưa tốt. Sự tự khám phá luôn kích thích não hơn là việc tiếp nhận thông tin bị động.
6. Consider yourself a resource rather than the manager >>> Tự coi mình là một nguồn lực, hơn là manager. Manager có nghĩa bạn sẽ can thiệp vào mọi thứ, còn nếu là một nguồn lực, bạn hãy chỉ phát huy tác dụng khi được request/cần tới.
7. Set appropriate follow-up meetings to review progress and take corrective action if necessary >>> Hãy song hành cùng nhân sự của mình trong quá trình làm việc. Hãy tổ chức những buổi follow up meeting định kỳ để nắm được tiến độ công việc và guideline nhóm đi đúng hướng kịp thời ngay trong quá trình thực hiện. Đây là một điểm đặc sệt của Agile (collaboration over process & tool)
7 lời khuyên ở trên, đọc có vẻ dễ nhưng để làm được thì khó. Khó nhất là việc rút lui và để cái tôi của mình thấp xuống để cả nhóm được tiến lên. Đó là thứ không phải ai – leader nào cũng sẵn sàng làm được. Nếu bạn là một “servant leader” thì điều này sẽ dễ dàng hơn một chút. Chủ đề “Servant leader” sẽ được mình giới thiệu ở một bài viết khác.
Shared Leadership là chủ đề mình vẫn đang tiếp tục quan sát và học hỏi. Sẽ bổ sung thêm những bài viết với cái nhìn sâu sắc hơn về Shared Leadership trong thực tế trong thời gian sắp tới nhé!
Jasmine – Sep 2019
